DACI est l'acronyme de Driver (la personne qui pilote le processus de décision), Approver (le décideur final), Contributors (les personnes consultées pour leur expertise) et Informed (les personnes informées de la décision). Chaque décision reçoit ces quatre rôles, répartis entre les fonctions concernées.

Quelle différence entre DACI et RACI ?

RACI clarifie les responsabilités dans l'exécution d'activités ou d'un projet : qui réalise, qui rend des comptes. DACI structure un processus de décision : qui pilote, qui tranche, qui est consulté, qui est informé. Les deux se complètent : DACI pour décider, RACI pour exécuter.

Peut-il y avoir plusieurs Approvers sur une même décision ?

Non. Le principe central de DACI est un Approver unique par décision. Deux décideurs finaux, c'est en pratique aucun : chacun attend l'autre ou les deux se contredisent. Si la gouvernance impose plusieurs validations (conformité, banque, CSE), elles se notent dans un champ distinct, sans se confondre avec le rôle d'Approver.

Une même personne peut-elle être Driver et Approver ?

Oui, lorsque le contexte le justifie : sur une décision de proximité, celui qui pilote peut aussi trancher. On note alors DA dans la cellule. Mais sur les décisions structurantes, séparer les deux rôles garantit que l'Approver dispose d'une analyse qu'il n'a pas produite lui-même.

Quelle différence entre Contributor et Informed ?

Le Contributor est consulté avant la décision : son expertise peut la modifier, dans un échange à double sens. L'Informed est informé après, pour pouvoir agir en conséquence, sans peser sur la décision. Être consulté ne donne pas un droit de veto.

Comment intégrer DACI au fonctionnement d'un comité de direction ?

Cartographiez les décisions récurrentes du CODIR, attribuez les rôles DACI pour chacune, puis utilisez le registre des décisions en réunion : statut, échéance, décision retenue et actions. La matrice se révise ensuite une à deux fois par an, ou à chaque évolution de l'organisation.

Organiser & responsabiliser · Fiche + outil

Matrice DACI : clarifier qui pilote, qui décide et qui contribue

Q: DACI remplace-t-il les délégations de pouvoirs ?

Non. DACI est une convention d'organisation que l'entreprise se donne. Il ne remplace ni les délégations formelles de pouvoirs, ni les statuts, ni les règles légales de gouvernance. Il doit d'ailleurs rester cohérent avec elles.

Une entreprise peut disposer d'un organigramme parfaitement clair et pourtant perdre des semaines sur des décisions que personne n'ose prendre. La matrice DACI met noir sur blanc, décision par décision, qui pilote, qui tranche, qui est consulté et qui est informé.

Constructeur de matrice DACI

L'outil ci-dessous est pré-rempli avec l'exemple d'une PME de services. Modifiez-le librement : fonctions, domaines, décisions, registre de suivi. La synthèse repère les arbitrages bloqués et la concentration des décisions. Vos données restent dans votre navigateur.

OrganisationPérimètre de la matricePropriétaire de la matriceDate de révision prévue

DDriver · piloteAApprover · décideDADriver + ApproverCContributor · consultéIInformed · informé

Cliquez sur une cellule (ou Entrée / Espace au clavier) pour passer de vide à D, A, DA, C, I. Une même fonction peut cumuler Driver et Approver (DA). Les validations réglementaires se notent dans le champ dédié, pas dans la matrice. Vos modifications sont conservées dans ce navigateur uniquement.

Aucune anomalie

Matrice DACI modifiable, par domaines de décisions
Décision						Validations obligatoires
Domaine de décisions3
Modifier la politique tarifaire D ✓A ✓
Accorder une remise exceptionnelle > 10 % D ✓A ✓						Au-delà de 20 %, validation écrite du DG exigée par la délégation de pouvoirs.
Lancer une nouvelle offre de services D ✓A ✓

Domaine de décisions2
Recruter un directeur commercial D ✓A ✓
Réorganiser l'équipe production en deux pôles D ✓A ✓

Domaine de décisions2
Choisir un nouveau CRM D ✓A ✓
Investir dans un équipement de production (180 k€) D ✓A ✓						Accord de la banque si financement par crédit-bail ou emprunt.

Astuce clavier : sur une cellule, tapez directement D, A, C ou I ; Suppr pour vider. Le cumul Driver + Approver (DA) s'obtient en cliquant deux fois après D.

Les symptômes d'une gouvernance décisionnelle floue

Les signaux sont presque toujours les mêmes, et ils coûtent cher sans jamais apparaître dans un compte de résultat :

Les décisions remontent systématiquement au dirigeant, même les plus mineures.
Les réunions se succèdent sans arbitrage : on reparle du même sujet trois fois.
Plusieurs responsables pensent disposer du dernier mot, et s'annulent.
Les contributeurs sont confondus avec les décideurs : être consulté devient un droit de veto de fait.
Les projets avancent sans validation explicite, puis sont remis en cause au premier obstacle.

La cause n'est presque jamais les personnes. C'est l'absence d'une convention explicite sur qui fait quoi dans une décision.

Comprendre DACI : les quatre rôles

DDriver : pilote: La personne qui pilote le processus de décision : elle collecte les informations, mobilise les contributeurs, organise l'arbitrage et veille à l'échéance. Piloter une décision ne signifie pas disposer du pouvoir de trancher.
AApprover : décide: La personne qui dispose du pouvoir de décision final et assume la décision. Un seul Approver par décision : c'est la règle qui lève l'ambiguïté.
CContributors : consultés: Les personnes consultées pour leur expertise, leurs données ou leur connaissance du terrain. L'échange est à double sens et peut modifier la décision. Être consulté ne donne pas un droit de veto.
IInformed : informés: Les personnes qui doivent connaître la décision pour agir en conséquence. Elles ne pèsent pas sur la décision, mais l'oublier paralyse l'exécution.

DACI est une convention d'organisation que l'entreprise se donne. Il ne remplace ni les délégations formelles de pouvoirs, ni les statuts, ni les règles légales de gouvernance : il doit rester cohérent avec elles.

DACI, RACI et RAPID : quelles différences ?

Ces trois cadres répondent à des questions voisines mais distinctes, et leurs lettres ne signifient pas la même chose d'un modèle à l'autre :

RACI clarifie les responsabilités dans l'exécution d'activités ou d'un projet : qui réalise (Responsible), qui rend des comptes (Accountable), qui est consulté, qui est informé. Voir la fiche et l'outil RACI.
DACI structure les rôles dans un processus de décision : qui pilote (Driver), qui tranche (Approver), qui contribue, qui est informé.
RAPID, proposé par Bain & Company, attribue d'autres rôles décisionnels : Recommend (formule une proposition), Agree (doit valider), Perform (met en œuvre), Input (consulté), Decide (tranche).

En pratique pour une PME : DACI pour les décisions récurrentes du comité de direction, RACI pour l'exécution des projets et processus. L'essentiel est de choisir une convention et de s'y tenir, plutôt que d'en mélanger plusieurs.

Déployer DACI en six étapes

Identifier les décisions récurrentes ou structurantes. Celles qui reviennent au CODIR, qui bloquent les équipes ou qui remontent toujours au dirigeant.
Définir le périmètre de chaque décision. Ce qu'elle couvre, ses seuils (montant, taux de remise), ce qu'elle exclut.
Désigner le Driver. Celui qui prépare, collecte et organise. Souvent le responsable le plus proche du sujet.
Désigner l'Approver. Un seul. C'est l'étape qui produit les vrais arbitrages de délégation.
Identifier les Contributors et les Informed. Le strict nécessaire : trop de contributeurs ralentit, oublier les informés paralyse l'exécution.
Définir les modalités d'arbitrage, les délais et la traçabilité. Où et quand la décision est prise, comment elle est consignée, qui suit les actions.

Pour l'intégrer au CODIR : la matrice définit qui prépare et qui tranche, le registre des décisions suit statuts et échéances en réunion. Voir la fiche Construire un CODIR efficace.

Exemple concret : une PME de services de 50 personnes

Prenons une PME de services B2B avec cinq fonctions au comité de direction : DG, direction commerciale, direction des opérations, DAF et responsable RH. Sept décisions récurrentes sont cartographiées dans l'outil ci-dessus. Voici la logique de quelques affectations :

Modifier la politique tarifaire : le directeur commercial pilote (D), la DAF et les opérations contribuent sur la marge et la capacité (C), le DG tranche (A). Point de vigilance : une décision tarifaire sans la finance expose à une érosion de marge.
Accorder une remise exceptionnelle : en dessous de 10 %, le commercial décide seul ; au-delà, la DAF est Approver et le DG simplement informé. C'est une délégation réelle, avec un seuil explicite et une validation écrite du DG au-delà de 20 %, notée dans le champ des validations obligatoires.
Réorganiser une équipe : le directeur des opérations cumule Driver et Approver (DA), la RH est consultée, le DG informé. Cumul assumé : c'est une décision de proximité, dans son périmètre.
Recruter un directeur commercial : la RH pilote (D), le DG décide (A), la DAF et les opérations contribuent. Le poste concerné est informé, pas décideur.
Investir dans un équipement : les opérations pilotent, le DG tranche, la DAF contribue. L'accord bancaire éventuel est une validation obligatoire, distincte du rôle d'Approver.

Ces affectations sont cohérentes avec les responsabilités habituelles de ces fonctions, mais elles ne sont pas un modèle à copier : la bonne répartition dépend de vos délégations, de vos seuils et des compétences réellement présentes.

Les erreurs à éviter

Confondre Driver et Approver. Celui qui prépare n'est pas nécessairement celui qui tranche ; sur les décisions structurantes, séparer les deux rôles garantit un regard extérieur.
Multiplier les décideurs finaux pour ne froisser personne. C'est exactement l'ambiguïté que la matrice devait lever.
Consulter trop de monde. Chaque Contributor ajoute du délai ; gardez ceux dont l'avis peut réellement modifier la décision.
Oublier les personnes impactées. Un Informed oublié découvre la décision en même temps qu'il doit l'appliquer.
Ne pas préciser le périmètre. Sans seuils ni limites, chaque cas particulier relance le débat.
Confondre validation et consultation. Les validations réglementaires ou obligatoires (conformité, banque, CSE) se notent à part, sans créer de second Approver.
Ignorer les délégations de pouvoirs et obligations légales. La matrice doit rester cohérente avec elles, pas les contredire.
Ne jamais réviser la matrice. Une réorganisation, un départ ou une croissance la rendent caduque ; prévoyez une date de révision.

Le regard Odessia

Décider au bon niveau, avec les bonnes informations, au bon moment

La performance d'une organisation dépend aussi de sa capacité à prendre des décisions au bon niveau, avec les bonnes informations et au bon moment. Une matrice DACI ne crée pas cette capacité ; elle rend visibles les endroits où elle manque.

Le premier signal à regarder est la synthèse des arbitrages : si le dirigeant est Approver sur presque tout, ce n'est pas une anomalie en soi, mais c'est un choix à assumer en connaissance de cause, avec ses conséquences sur la vitesse et sur sa disponibilité. Déléguer un A, c'est accepter qu'une décision soit prise autrement qu'on ne l'aurait fait soi-même.

Le second signal est le registre : des décisions « à arbitrer » qui vieillissent indiquent un Driver sans moyens, un Approver qui temporise, ou une décision mal cadrée. Dans les trois cas, la matrice a fait son travail : elle a rendu le blocage visible. Reste à trancher.

Pour aller plus loin :

Vous voulez clarifier la gouvernance décisionnelle de votre comité de direction avec un regard extérieur ? Parlons-en.